在當今高度競爭、快速變化的商業環境中，企業要想持續生存并實現高質量發展，必須同時在“經營”與“管理”兩個維度上構建系統性能力。正如《盟接之橋說制造》所強調的：“經營抓對方向，管理夯實基礎。”唯有將戰略聚焦與精細化運營相結合，企業才能真正穿越周期、抵御風險，并建立起難以復制的競爭壁壘。

一、經營之道：聚焦細分品類，打造差異化護城河

1. 少則得，多則惑——做細分品類的冠軍

許多企業在成長初期容易陷入“什么都想做”的誤區，試圖通過產品線擴張或市場多元化來快速提升營收。然而，這種看似“全面開花”的策略往往導致資源分散、核心能力模糊，最終在激烈的價格戰中淪為同質化競爭的犧牲品。

真正的破局之道在于“聚焦”。聚焦不是保守，而是一種戰略取舍。選擇一個足夠細分但具備成長潛力的品類，集中全部資源深耕細作，成為該領域的“隱形冠軍”。例如，在工業零部件領域，德國的中小企業常年只生產某一種高精度螺絲或閥門，卻在全球市場占據70%以上的份額。它們的成功并非源于規模，而是源于極致的專業化與不可替代性。

聚焦細分品類的核心邏輯是：避開效率競爭陷阱，轉向價值競爭賽道。當你的產品或服務具有獨特屬性，客戶就不再單純比較價格，而是基于功能、可靠性、定制化程度等綜合價值做出決策。這正是構建“護城河”的起點。

2. 差異化定位：不做第一，做唯一

“第一”往往意味著跟隨標桿、模仿領先者；而“唯一”則代表原創、獨特與不可復制。差異化定位的本質，是回答一個關鍵問題：“客戶為什么選擇我們，而不是別人？”

這個答案不能是空洞的口號，而應體現在產品設計、交付體驗、技術壁壘或服務模式等具體維度。比如，一家專注于高端醫療耗材的企業，可能并不追求最大產能，而是通過與臨床醫生深度合作，開發出更符合手術場景需求的一次性器械，從而形成“臨床+研發+制造”三位一體的獨特優勢。

差異化定位需要三個支撐點：

• 起點與眾不同：從市場需求的縫隙中發現機會，而非在紅海中硬拼；

• 過程集中兵力：將80%的資源投入到20%的關鍵動作上，拒絕平均用力；

• 結果自然出眾：當專注做到極致，市場回報水到渠成。

正所謂“你打你的，我打我的”，企業不必在別人的規則里掙扎，而應建立自己的游戲場。

二、管理之基：PMC與財務成本核算，雙輪驅動穩健運營

如果說經營決定企業能走多遠，那么管理則決定企業能否走得穩。尤其在制造業，管理能力直接體現為對資源、流程和成本的掌控力。其中，PMC（生產與物料控制）和財務成本核算是兩大核心支柱。

1. PMC：企業的大腦，調度全局的中樞神經

PMC不僅是排產計劃部門，更是連接銷售、采購、生產、倉儲與物流的樞紐。一個高效的PMC體系，能夠實現：

• 訂單交付準時率提升；

• 庫存周轉加快，減少資金占用；

• 生產瓶頸提前預警，資源動態調配；

• 跨部門協同順暢，避免“信息孤島”。

可以說，企業的管理水平，很大程度上取決于PMC的成熟度。當PMC能精準預測需求、科學排程、實時監控執行偏差，整個組織就如同一臺精密儀器高效運轉。反之，若PMC混亂，則會出現“有單無料、有料無工、有工無單”的惡性循環，極大損耗企業利潤。

因此，企業必須將PMC視為戰略職能，而非后勤支持。通過引入APS（高級計劃排程系統）、建立主生產計劃（MPS）與物料需求計劃（MRP）聯動機制，推動PMC從“經驗驅動”向“數據驅動”轉型。

2. 財務成本核算：賺錢與否，源頭可控、過程透明

很多企業“賬面盈利、實際虧損”，根源在于成本核算粗放。真正的盈利能力，不在于銷售額多高，而在于每筆訂單是否真正賺錢。

財務成本核算應貫穿訂單全生命周期：

• 接單前：財務需參與報價評審，基于BOM（物料清單）、工藝路線、人工定額、制造費用等，進行精準成本測算。明確材料成本、直接人工、間接費用及目標毛利，確保“接單即知盈虧”。

• 執行中：通過標準成本與實際成本對比，實時追蹤差異。例如，某訂單因設備故障導致工時超支，或原材料漲價引發成本上升，系統應能及時預警，便于管理層干預。

• 完結后：生成完整的訂單損益報告，清晰呈現該訂單的實際毛利率、貢獻值及隱性成本（如返工、呆滯料）。這些數據不僅用于績效評估，更為未來定價策略、客戶篩選、產品優化提供依據。

“賺不賺錢，看財務成本核算能力”絕非虛言。只有當企業能精確知道每一元收入背后的真實成本，才能做出理性決策：哪些客戶值得深耕？哪些產品該淘汰？哪些環節需優化？

三、經營與管理的融合：構建可持續增長飛輪

經營解決“做什么”和“為什么做”，管理解決“怎么做”和“如何做得好”。二者缺一不可。

• 當企業聚焦細分品類（經營），就需要PMC高效響應小批量、多批次、高定制的生產需求（管理）；

• 當企業強調差異化定位（經營），財務就必須精準核算高附加值產品的成本結構，避免“高售價低利潤”的陷阱（管理）。

真正的卓越企業，往往在經營上敢于“做減法”，在管理上勤于“做加法”。它們不盲目追逐風口，而是沉下心來打磨內功；不靠運氣吃飯，而是靠系統能力贏未來。

結語

在這個充滿不確定性的時代，企業最可靠的護城河，不是資本、不是流量，而是清晰的戰略定力 + 精細的運營能力。聚焦細分品類，做深不做寬；強化差異化，做唯一不做第一；夯實PMC與財務兩大管理基石，讓每一分投入都轉化為真實利潤。

正如《盟接之橋說制造》所啟示的：經營決定方向，管理決定生死。方向對了，管理跟上，企業自會行穩致遠。

作者：盟接之橋

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